Клуб инженеров по охране труда - охрана труда, техника безопасности, труд и здоровье, образцы документов по охране труда  
Обратная связь

На главную

Карта сайта
  Интернет магазин Клуба инженеров по охране труда
 
4.4.2. Правила «мозгового штурма» (первый этап) Печать
Психологический справочник руководителя
   1. Какой бы фантастичной ни была идея, выдвинутая любым из участников, она должна быть встречена с одобрением.
   Принимаются ВСЕ идеи, исходящие от участников группы. Каждая выдвинутая идея значима и ценна для решения рассмaтpиваемой проблемной ситуации, она ни в коем случае не должна куда-то пропасть, как-то затеряться. Довольно часто при проведении «мозгового штурма» наблюдается ситуация, когда участники, увлеченные генерированием идей, теряют некоторые из них, порой очень интересные, оригинальные и важные. Поэтому каждый предложенный вариант обязательно фиксируется (записывается). Лучше это делать сразу же, как только ктo-либо из участников высказал свое предложение.
   Записи лучше всего вести на листе флипчаpта, четко и разборчиво, крупными буквами, чтобы у группы перед глазами был полный список уже высказанных идей. Возвращаясь к этому перечню, участники могут предложить новые варианты как результат развития либо сочетания уже обозначенных. Фиксированием идей может заниматься как сам ведущий, так и специально назначенный участник.
   2. Категорически запрещены взаимные критические замечания и промежуточные оценки.
   На этом этапе ВСЕ участники должны находиться в эгo - состоянии «Дитя», которому разрешено предлагать любые, ВСЕ ВОЗМОЖНЫЕ варианты решения обсуждаемой проблемы. Основной причиной неудачно проведенных в организациях мозговых штурмов является блокирование творческого мышления участников отдельными коллегами, которые с позиции «Р - состояния» сразу же высказывают оценочные суждения по поводу выдвинутых другими участниками «мозгового штурма» предложений. В итоге этап генерирования идей может превратиться в перепалку, выяснение отношений, безрезультатные споры, взаимные обиды и пустую трату времени.
   В случае если кто-то из участников пытается тотчас давать оценку выдвинутой идее, навешивать ярлык, сомневаться в ее ценности (реализуемости и т.п.), ведущий с позиции «В-состояния» напоминает, что «наша задача сейчас - наработать как можно больше различных вариантов. Их обсуждение и детальный анализ будут проходить на следующем этапе мозгового штурма».
   3. Не допускайте мысли, что обсуждаемая проблема неразрешима.
   Участникам с самого начала необходимо убедить себя, что положительное решение данной проблемы имеет для них, для их компании, для их бизнеса важное значение, поэтому необходимо приложить максимум усилий для поиска различных вариантов.
   Некоторые из участников «мозгового штурма» могут изначально находиться в пессимистическом настроении по поводу возможности решения рассматриваемой проблемы. Есть опасность, что этим «вирусом» от них в процессе работы могут заразиться и другие члены группы. Поэтому руководителю имеет смысл серьезно подумать над составом участников еще до проведения «мозгового штурма» и не включать в нее «неисправимых пессимистов».
   Если же группа на этом этапе «зашла в тупик», что, как правило, является следствием того, что участники «не разогреты», не хотят (стесняются, боятся, чувствуют определенную неловкость) либо не могут включить «Д-состояние», ведущий:
   - может предложить несколько упражнений на разминку «интеллектуальных мускулов». Лучше, если эти упражнения напрямую не связаны с рассматриваемой проблемой, носят универсальный, житейский характер;
   - поддержать, подбодрить участников фразами типа: «Неразрешимых ситуаций не бывает», «Дорогу осилит идущий», «Кто ищет, тот всегда найдет»;
   - апеллировать к предыдущему позитивному опыту участников группы в решении задач аналогичной и более высокой степени сложности.
   4. Избегайте мысли, что обсуждаемая проблема может быть решена только известными способами.
   Отдельные участники могут склонять ведущего «мозгового штурма», а также руководителя, который организовал его проведение, и других коллег к принятию «решения, основанного на суждении» (то есть привычного, стереотипного), мотивируя свою позицию тем, что «в прошлый раз подобную проблему мы достаточно эффективно решили, сделав то-то и то-то. Зачем сейчас изобретать велосипед и терять драгоценное время?»
   Обсуждаемая ситуация может иметь свои отличительные особенности и требовать нового, не стандартного подхода к ее решению. На жестко конкурентном рынке выигрывает тот, кто предлагает что-то оригинальное, необычное. Ведущий «мозгового штурма» либо участвующий в работе группы руководитель должны довести эту мысль до всех участников, нацелив их на поиск свежих вариантов, которые могут быть значительно эффективнее, чем тот, который был реализован в организации ранее.
   5. Чем больше идей выдвинуто, тем выше вероятность появления новой и ценной, той, которая позволит эффективно решить проблему, создать конкурентное преимущество, совершить прорыв и т.п.
   Важными характеристиками процесса работы «штурмящей мозгами» группы, являются беглость и гибкость. Беглость рассматривается как способность группы генерировать максимальное количество идей. Это оценка того, как много идей генерирует отдельный человек или команда. Алекс Осборн, «отец» рассматриваемой методики, был прав: количество часто порождает качество.
   Гибкость является показателем способности к порождению широкого многообразия идей. Это мера того, сколько различных типов идей генерирует человек или команда. К сожалению, большинство людей и групп имеют тенденцию увязать в одной или двух категориях идей и не выходить за привычные рамки. Ключевым моментом, повышающем эффективность «мозгового штурма», является размышление участников на языке категорий (различных уровней, пластов, областей, плоскостей), с которыми соприкасается рассматриваемая проблема, а не на языке числа идей. Это часто дает возможность расширить взгляд на проблемную ситуацию и получить доступ к новым возможностям генерирования творческих идей по поиску вариантов ее решения. Человек и группа создают больше разнообразных идей, когда они рассматривают большее количество аспектов, обращаются к различным содержательным плоскостям.
   6. В ходе «мозгового штурма» допускаются и приветствуются дополнительные усовершенствования, разрешается задавать вопросы коллегам с целью уточнения их идей.
    «Мозговой штурм» является техникой, требующей от его участников полного раскрепощения мысли и свободы воображения. Высказанная кем-то идея, как результативный пас в командных видах спорта, может быть дополнена, развита, расширена, конкретизирована другими коллегами. В «мозговом штурме» не может быть «идеи имени Меня», это - групповое взаимодействие, направленное на совместную выработку участниками максимально эффективного решения.
   Участники в процессе работы могут что-то рисовать, лепить, конструировать, перемещаться по помещению, совершать любые действия, направленные на приток свежих идей.
   7. Если проблема в целом не поддается решению, попробуйте расчленить ее на составные части.
   Большинство вопросов, которые решает руководитель и которые он может выносить в качестве повестки дня на «мозговой штурм», носит сложный, комплексный, системный характер и не всегда поддается быстрому и однозначному решению. Такие очень крупные, емкие задачи еще называются «слонами». Съесть «слона» можно, разрезав его на «кусочки», и по порядку съедать кусочек за кусочком. При этом очень важно нарезать «слона» именно на такие «кусочки», каждый их которых действительно приближает руководителя и группу к съедению «слона».
Поэтому целесообразно разбить проблему на несколько областей и «штурмить мозгами» по нахождению решения в каждой из них.
   8. Решение проблемы может быть найдено в других сферах. Разрешается менять все параметры: уменьшать или увеличивать стоимость, сроки, размеры, расстояния и т.д.
   С этой целью может быть эффективно использована еще одна методика, автором которой является Алекс Осборн - «Таблица Осборна».
   9. Каждый участник мозгового штурма должен стремиться не к демонстрации своих познаний и квалификации, а к решению выдвинутой проблемы.
   Задача участников заключается не в том, чтобы показать, какой ты умный, потешить свое самолюбие и покрасоваться перед коллегами, а в том, чтобы породить вместе с ними как можно большее количество разнообразных идей. Приведу в качестве примера результаты интересного эксперимента, проведенного зарубежными психологами и непосредственно иллюстрирующего этот пункт правил «мозгового штурма».
    Группе ученых была предложена для рассмотрения проблемная ситуация. Ее обсуждение и поиск вариантов решения проходили в отдельной комнате, где, кроме участников «мозгового штурма», больше никого не было. В процессе работы они выдвигали разнообразные, интересные идеи, подхватывали и развивали мысли своих коллег, поддерживали и одобряли их, давали значимую обратную связь, задавали вопросы, конструктивно спорили. Обстановка в группе была непринужденной, по поведенческим проявлениям участников было видно, что чувствуют они себя «в своей стихии», то есть удобно и комфортно. Результатом работы было большое количество оригинальных вариантов решения обсуждаемой проблемы.
   Этой же группе спустя некоторое время предложили для решения другую, схожую по сложности, проблему. При этом организаторы эксперимента изменили площадку, на которой происходил «мозговой штурм», - участников разместили на сцене в большом зрительном зале, полностью заполненном людьми, наблюдавшими за совместной работой ученых. Что же произошло? У организаторов сложилось ощущение, что группу подменили: появилась дистантность в отношениях участников, стремление некоторых из них продемонстрировать, показать себя, важность, «умничанье», «растекание мыслью по древу» и т.п. В такой ситуации результат работы группы был довольно скудным.

   10. Во время обсуждения нет ни начальников, ни подчиненных - есть ведущий и участники.
   Какого бы управленческого стиля - партнерского и демократического, либо жесткого и авторитарного - ни придерживался руководитель в повседневном оперативном взаимодействии, во время «мозгового штурма» этот стиль придется «отложить в сторону». Руководитель, выполняя роль ведущего, модератора группы, должен четко следовать процедуре, поддерживать и поощрять участников на поиск вариантов решения рассматриваемой проблемы.
   Такую модель поведения при взаимодействии со своим «первым кругом» управленцев описал Ли Якокка в книге «Карьера менеджера» (1991). Он, предлагая участникам совещания определенную проблему для обсуждения, внимательно выслушивал все предлагаемые варианты. Когда все управленцы высказались, он говорил буквально следующее: «ОК! Я вас выслушал. Спасибо. А теперь послушайте, что мы с вами будем делать».
   Позиция руководителя в группе - такой же участник «мозгового штурма», как и все остальные.
   11. Не ждите одобрения или осуждения вашей идеи со стороны коллег, не обращайтесь к руководителю мозгового штурма за поддержкой.
   Некоторые из участников в процессе работы могут проявлять неуверенность, робость, сомневаться в «правильности» предлагаемых ими идей. Такое поведение, наравне с открытостью и вариативностью, также характерно для «Д-состояния» индивида. Ребенок нуждается в поддержке и «поглаживании» со стороны значимых для него других людей - родителей, воспитателей и т.п. Если кто-то из участников завершает свое предложение вопросом типа: «Я правильно говорю? Ведь так?» - это свидетельствует о проявлении данной стороны его детского начала.
   В этой ситуации ведущий «мозгового штурма» с «В-позиции» мягко напоминает участникам, что все предлагаемые идеи важны и ценны для решения рассматриваемой проблемы, и нет «правильных» и «неправильных» вариантов.
   12. В процессе первого этапа «мозгового штурма» меньше думайте о возможных последствиях.
   Вопросы ресурсного обеспечения для реализации конкретного варианта решения обсуждаемой проблемы, взвешивание всех «плюсов» и «минусов» от внедрения определенной альтернативы будут обсуждаться на втором этапе.
   13. Следует воздерживаться от перешептываний, переглядываний, а также жестов, которые смогут быть неверно истолкованы другими участниками.
   Такое поведение отдельных участников «мозгового штурма» может трактоваться как оценочное (осуществляемое с «Р-позиции»), что негативно влияет на творческий процесс и снижает его эффективность. В такой ситуации ведущий может обратиться к участникам, которые перешептываются, переглядываются между собой, с вопросом, о чем они ведут речь, и напомнить, что все идеи ценны и должны высказываться вслух.

   Теги: Идеи, критические замечания и промежуточные оценки, проблема, руководитель мозгового штурма


 
Интересные новости
загрузка...

Навигация по сайту