Клуб инженеров по охране труда - охрана труда, техника безопасности, труд и здоровье, образцы документов по охране труда  
Обратная связь

На главную

Карта сайта
  Интернет магазин Клуба инженеров по охране труда
 
4.3.1. Сложности в осуществлении руководителем обратной связи Печать
Психологический справочник руководителя
   Как показывает мой опыт работы с управленцами различных уровней - от базового до топ-менеджеров - у многих руководителей возникают определенные сложности с реализацией этого аспекта управленческой деятельности.
   Первая сложность обуславливается культурным стереотипом, той психологической установкой, которая формируется еще в детские годы: принимать как должное хорошую работу и наказывать за неудачи, недостатки, недоработки и промахи. Так уж сложилось в нашей культуре, что мы обращаем внимание прежде всего на негативные моменты в работе других, не учитывая тот факт, что доброе слово и положительный отзыв (существует даже специальный психологический термин - «поглаживание») несут в себе мощный стимулирующий заряд. Эта установка на отслеживание только негативных поведенческих проявлений делает руководителя невнимательным к позитивным результатам работы сотрудников. Довольно часто на коммуникативных и мотивационных тренингах руководители высказывают такую мысль: «Если планируемый результат сотрудником достигается, то о чем, собственно, говорить, какая тут вообще может быть обратная связь!? Он полностью выполняет свою работу, за которую получает заработную плату. Соответственно, все нормально, продолжай и дальше в том же духе!»
   Результатом такой установки является ситуация, когда управленческие контакты руководителя с сотрудниками происходят чаще всего по негативным вопросам, а позитивные моменты в результатах их работы игнорируются, остаются незамеченными. Даже если позитивная динамика дается сотруднику ценой серьезных усилий, руководитель может оставить этот факт без своего управленческого внимания. В итоге происходит, как правило, снижение мотивации сотрудников, что может явиться негативной предпосылкой как для отношений между руководителем и подчиненным, так и для дальнейшего профессионального роста сотрудника, для его лояльности своему предприятию: «Я стараюсь, работаю над своим развитием, у меня положительная динамика, но этого никто не замечает, это никому не нужно...»
    В книге А. Назайкина «Команда, которую создал я» (2005), главный герой так описывает свои первые управленческие шаги:
    «Я разрезал торт и произнес первое в своей жизни выступление начальника:
   - Вы, конечно же, хотите нормально работать и нормально зарабатывать. Я постараюсь сделать для этого все от меня зависящее...
    «Красотки» ободрились:
   - Да, а то нас без начальника постоянно зажимают...
   - С нашим отделом вообще не считаются...
   - Все в последнюю очередь достается. И зарплаты маленькие...
   Их как откупорили: жалобы полились потоком. Видимо, давно никто их не выслушивал. И теперь они облегчались в начальственный сосуд. Я слушал и думал: вот она, оказывается, какая первая обязанность руководителя - просто выслушать. И уже только за это сотрудники будут тебе благодарны. Да, именно благодарность я видел в глазах «красоток».

   Им стало легче оттого, что кто-то заинтересовался их проблемами».
   Вторая сложность - организационного, содержательного плана - связана с отсутствием или нечеткостью стандартов работы исполнителей. Руководителю порой не совсем понятно, по поводу чего он может давать обратную связь, если результаты работы подчиненного и качество рабочего процесса ему просто не с чем сравнивать. Например, руководитель коммерческого отдела может оценить результаты работы сотрудника по объему продаж, отсутствию дебиторской задолженности и другим показателям, которые можно оцифровать.
   Но как оценивать качество работы «продажника» по развитию клиентов, формированию у них лояльности предприятию-поставщику, предоставлению клиентам качественного сервиса, если во многих компаниях согласованных и общепринятых стандартов качества обслуживания не существует. Можно обсуждать только объемы продаж и даже обратную связь по этому и другим оцифрованным критериям, но не по конкретным ежедневным усилиям, прилагаемым менеджером по продажам, которые в итоге и приводят к увеличению этого самого объема продаж.
   Третий фактор связан с личностной незрелостью руководителя, его неспособностью и неумением говорить о важном, значимом для различных категорий сотрудников, по-разному аргументировать свою позицию, становиться на место подчиненного и видеть ситуацию его глазами. Довольно часто страхи, комплексы, неуверенность, прошлый неудачный опыт руководителя не позволяют ему выйти за рамки привычных стереотипов. В такой ситуации невозможна заинтересованная и содержательная обратная связь с подчиненными, проявление веры руководителя в возможность и готовность сотрудника сделать свой вклад в будущий успех и перейти на качественно новый уровень.
   Эти сложности определяют направление психологической и содержательной управленческой подготовки в использовании важного инструмента в работе с сотрудниками - обратной связи. В качестве примера на тренингах мы с участниками обращаемся к сюжету фильма «Москва слезам не верит», где главная героиня, Екатерина Александровна, в должности директора фабрики дает обратную связь своему подчиненному: «Николай Васильевич, давайте я вам расскажу о своих трудностях. Мы вместе с вами посидим и погорюем. Поймите же, что преодоление этих трудностей и есть ваша работа. Именно за это вами платят заработную плату. И давайте на будущее договоримся: меня не интересует, почему нет. Меня интересует, что вы сделали для того, чтобы было да. Договорились? Ну, вот и хорошо! Будьте здоровы!»
   Особенность этой ситуации заключается в том, что линейный руководитель, которому дается обратная связь директором фабрики, гораздо старше ее по возрасту. Екатерину Александровну, в отличие от многих молодых руководителей, этот факт не смущает: при осуществлении обратной связи она сумела соблюсти корректность в общении с пожилым подчиненным, подобрать необходимые слова, чтобы выразить свое отношение к обсуждаемой ситуации, прекратить не относящиеся к делу рассуждения и показать твердость собственной позиции.
   Несколько лет назад институтом Гэллапа было проведено исследование, в ходе которого выяснялись основные причины, по которым люди остаются приверженными своей компании даже в том случае, когда получают более привлекательное с финансовой точки зрения предложение. Самыми весомыми причинами оказались следующие:
   •• «у меня есть руководитель, который поощряет мое развитие и заинтересован в моих успехах»;
   ••«на своей работе я могу делать то, что делаю лучше всего и от чего получаю удовольствие»;
   ••«ко мне относятся не как к функции, но как к личности, к развивающемуся человеку».
   Оценка результатов деятельности и обратная связь, которую руководитель дает своему подчиненному, являются обязательными составляющими его управленческой деятельности. Грамотные управленцы прекрасно понимают, что без обратной связи и корректного содержательного анализа результатов работы сотрудника последний может остановиться на достигнутом уровне квалификации и перестать профессионально расти. Анализ собственных достижений сотрудника, а также его ошибок, промахов и неудач являются важными компонентами профессионального роста. Сделать такой анализ самому непросто. Взгляд со стороны, оценка более опытного специалиста - руководителя являются значимыми для сотрудника, нацеленного на развитие и профессиональный рост.
   Многие руководители это понимают, но между знанием о том, что оценка результатов и обратная связь важны для работы подчиненных, и реализацией этого знания на практике - большая пропасть. Можно смело утверждать, что в отечественных организациях в практике руководителей различных уровней наблюдается острый дефицит обратной связи, своего рода «информационный вакуум», неопределенность в головах у сотрудников относительно следующих вопросов:
   • Как оценивает руководитель результаты моей деятельности? В чем моя работа соответствует его ожиданиям и в чем не соответствует?
   • Какого вклада в решение общих задач подразделения (предприятия, проектной группы) от меня ожидают?
   • По каким критериям компания оценивает мою работу (кроме объема продаж и объема производства)? Каковы критерии «хорошего результата»?
   • Что мне нужно изменить в моей работе (в профессиональ ной квалификации) - прекратить, продолжить, начать делать - чтобы повысить мою эффективность?
   • Какие именно профессиональные знания, навыки, умения и личностные качества представляют ценность на данном этапе развития компании? И что я должен сделать, чтобы иметь возможность перейти на следующий уровень в организационной иерархии?
   Эти вопросы не являются проявлением праздного любопытства сотрудника, ответы них помогают ему ориентироваться в текущей рабочей ситуации, направляют усилия и внимание на приоритетные задачи, помогают планировать свою деятельность.
   Руководители различных уровней на тренингах довольно часто говорят о том, что им сложно работать в условиях дефицита обратной связи от вышестоящего руководства, но сами обычно находят разнообразные причины, по которым они считают нецелесообразным обсуждать результаты работы со своими подчиненными. Такая ситуация является довольно распространенной. Как исполнительская дисциплина не приживается на отдельно взятом организационно - управленческом уровне, так и культура грамотного содержательного анализа результатов работы и корректной обратной связи формируется в компании «с головы», транслируясь сверху вниз по управленческой вертикали.
   Содержательная обратная связь от руководителя служит для сотрудника важной рабочей информацией, дефицит которой отражается:
   - на эффективности его работы;
   - на его самостоятельности и ответственности, в том числе на готовности искать решения в сложных рабочих ситуациях, а не жаловаться и не перекладывать ответственность на руководителя;
   - на его инициативности, приверженности компании, вовлеченности в реализацию общих целей, готовности реализовать свой потенциал.
   Последний пункт заслуживает особого внимания, поскольку его трудно отнести к разряду очевидных. Действительно, каким образом приверженность интересам компании, вовлеченность в решение общих задач связаны с получением обратной связи от непосредственного руководителя? Эта связь обусловлена тремя факторами.
   Первый фактор.
   Грамотно реализованная обратная связь позволяет сотруднику увидеть свой вклад и свое место в реализации задач, оценить значимость своей работы, а также про следить, как эффективность его работы отражается на результатах работы структурного подразделения, в целом организации, в том числе определить цену ошибки и некачественного выполнения своих обязанностей.
   Второй фактор.
   Обсуждение результатов работы - это не только и не столько предоставление ценной информации, а обмен ею. Это еще и проявление личного внимания руководителя к подчиненному и к тому, что он делает. Внимание руководителя - ценный ресурс, как правило, востребованный и очень дефицитный в организационном цейтноте. Квалифицированная обратная связь сама по себе является эффективным инструментом нематериальной мотивации. Внимание руководителей к выполнению конкретных задач повышает их субъективную значимость для исполнителя. Эпизодическая, нерегулярная - от случая к случаю - обратная связь (а тем более отсутствие таковой), формальная оценка результатов свидетельствуют о минимальном интересе руководителя к задаче и придают ей статус второстепенной, а тои вовсе необязательной к исполнению.
   Третий фактор.
   Обсуждение результатов работы и совместное планирование дальнейшей деятельности - это проявление определенной позиции компании, а также позиции конкретного руководителя по отношению к сотруднику, который воспринимается не как винтик в организационном механизме, а как активный и заинтересованный участник общего дела, как человек, способный внести свой вклад и в оценку ситуации, и в решение рабочих проблем.

   Теги: Дефицит обратной связи, управленческие контакты, стандарты работы исполнителей, Москва слезам не верит, обсуждение результатов работы


 
Интересные новости
загрузка...

Навигация по сайту