Клуб инженеров по охране труда - охрана труда, техника безопасности, труд и здоровье, образцы документов по охране труда  
Обратная связь

На главную

Карта сайта
  Интернет магазин Клуба инженеров по охране труда
 
1.5.2. Механизмы развития руководителем личностного масштаба Печать
Психологический справочник руководителя
   Качество «Харди» является важной личностной предпосылкой эффективности деятельности современного руководителя. От чего же зависит психологическая неуязвимость и способность человека противостоять негативным событиям? Является ли эта личностная характеристика врожденной, или она поддается формированию? Если ее можно формировать, то что и как для этого необходимо делать?
   Можно предположить, что активную роль в этом процессе играют «хорошие гены» или наследственные факторы. Однако, по наблюдениям некоторых психологов, жизнестойкость оказывается особенно развитой именно при исходной слабости конституции. История полна примеров, подтверждающих это положение: Суворов, Демосфен и другие известные личности. Многие специалисты относят истоки формирования жизненной силы, стойкости, мужества к ранним этапам жизни и выделяют позитивное влияние некоторых условий.
   1. Стимулирование старшими членами семьи - родителями, бабушками, дедушками, другими родственниками - самостоятельного решения сложных ситуаций, преодоления трудностей, с которыми сталкиваются дед. Это не только работает на повышение их самостоятельности, ответственности, стойкости, психологической выносливости, но и влияет на развитие интеллектуальных способностей, воображения, творческого подхода к выполняемому делу. Такая практика приводит к формированию адекватной самооценки личности, учит никогда не сдаваться, а, напротив, быстро собираться, мобилизовываться для решения сложных ситуаций.
   2. Взрослые члены семьи или персоны, замещающие их, сами являлись образцом, эталоном в решении различного рода трудных жизненных ситуаций.
   Фундамент будущего жизненного и профессионального успеха закладывается в детстве, создается в семье грамотным подходом родителей к развитию и воспитанию ребенка. Недаром говорят, что все мы родом из детства. Первый опыт преодоления препятствий человек получает в детском возрасте. Этот опыт оказывает значимое влияние на его последующую взрослую жизнь, в том числе на успешность возможной в будущем управленческой деятельности.
   Мемуары и рассказы о своих детских годах выдающихся личностей, успешных бизнесменов и руководителей в полной мере иллюстрируют эти положения.
   Известный социальный философ Г. Гурджиев (1994) отмечает, что сильнейшее влияние на него в детстве оказал отец, который понимал воспитание по-своему. Наиболее характерным воспитательным методом отца был следующий: как только отец замечал, что сын особенно увлекался каким-либо ремеслом и оно начинало ему нравиться, то немедленно заставлял сына оставлять это дело и переходить к другому. Как Г. Гурджиев позже понял, целью его отца было не то, чтобы он узнал все виды ремесел, а развитие у него способности преодолевать трудности, присутствующие в любой новой работе. Как он пишет в своих мемуарах, с того времени работа имела смысл и интерес для него не сама по себе, а только как новое, неизвестное занятие. В результате он приобрел знания и навыки в огромном количестве профессий... Благодаря изобретательности, широте взгляда и прежде всего здравому смыслу он стал способен схватывать из всей информации самое существенное, оставляя в стороне пустой хлам.
   Ричард Брэнсон, глава компании «Виргин» (2006), с первым в своей жизни вызовом столкнулся, когда ему было около пяти лет. Он, не умея плавать, поспорил со своей тетей на десять шиллингов, что научится держаться на воде до конца семейной поездки на отдых. Он принял вызов в полной уверенности, что выиграет пари. Большую часть времени море было неспокойным, и, несмотря на то, что он старался вовсю, тем не менее так плавать и не научился. По дороге домой Рикки очень переживал свой проигрыш и решил использовать последний шанс, чтобы выиграть пари. Он попросил отца остановить машину у реки, бросился в воду и... поплыл! Взрослые члены семьи его дружно поддержали.
   У Р. Брэнсона в детстве были отличные примеры взрослых членов его семьи в преодолении трудностей и достижении высоких результатов в различных жизненных сферах. Мать, которая во время войны научилась летать на планере и стала впоследствии тренировать летчиков-новичков;. Дядя, который дважды побывал в Антарктиде; бабушка, сдавшая в очень уважаемом возрасте экзамен повышенной сложности по латиноамериканским танцам. Как пишет Брэнсон в своей книге, его родители хотели, чтобы их дети росли сильными, учились полагаться только на себя и в любом деле выкладывались целиком.
   Часть первую «Ранние годы» своей книги «Джек. Мои годы в GE» генеральный директор компании General Electric Джек Уэлч (2006) неслучайно начал главой «Развитие уверенности в себе». Вспоминая детские годы и особенности воспитания в семье, он отмечает, что очень многое перенял у своей матери: способность упорно бороться за победу, четкое осознание реальности, умение мотивировать людей «кнутом и пряником», постоянное стремление к большему и обязательность в выполнении порученной работы. Наставления матери, которая всегда подчеркивала, что нужно смотреть в лицо фактам, и любила повторять: «Не обманывай себя. Все именно так, а не иначе», очень пригодились будущему главе компании General Electric в профессиональной деятельности и в жизни.
   Мама учила его стремлению быть лучше всех еще с младших классов. Именно тогда, по воспоминанию Уэлча, в нем начал расти дух соперничества, который затем проявился на бейсбольной и хоккейной площадках, на поле для гольфа и в бизнесе.
   Но, пожалуй, самым большим подарком матери стала уверенность Джека в своих силах. Именно эту черту он искал и стремился развить во всех руководителях, работавших с ним. Уэлч отмечает, что «вера в свои силы придает решительности и помогает расти, ставить на карту больше и выходить далеко за рамки своих прежних возможностей. Развивать веру людей в собственные силы - очень важная обязанность руководителя. Для этого нужно ставить перед ними цели, которые они раньше считали невозможными, и всячески поощрять их после каждого успеха».
   Дж. Уэлч, подчеркивая неоспоримую роль родителей в воспитании ребенка, формировании его как личности, отмечает, что его матери удалось внушить ему огромную уверенность в своих силах. Она убедила его, что все зависит только от его желания. «Просто возьмись за дело как следует», - говорила она.
   По воспоминаниям Ли Якокки, генерального директора компании «Крайслер» (1991), родители воспитывали его и сестру в том духе, что дети «должны играть важную роль в жизни семьи и всякое дело делать хорошо. Никакие занятия в доме не следовало воспринимать как чрезмерно трудные или слишком неприятные...» Говоря о своем отце, он отмечает, что они были с ним очень близки, и отец очень многому научил будущего топ-менеджера: «Мне нравилось доставлять ему удовольствие, а он всегда гордился ужасно моими успехами. Когда я занимал в школе первое место в конкурсе по правописанию, он был на седьмом небе. Он был неугомонным и изобретательным человеком, постоянно готовым испытывать что-либо новое.
   Он постоянно учил нас с Дельмой свято соблюдать принцип платежеспособности и настаивал, чтобы мы никогда не тратили больше денег, чем зарабатываем. Он считал, что кредит сулит беду. Никому в нашей семье не позволялось иметь кредитные карточки или брать в долг что бы то ни было - никогда».
   Как только для семьи настали трудные времена, именно отец не давал всем ее членам падать духом. Что бы ни случалось, он неизменно оказывался рядом с ними и поддерживал у них хорошее настроение. Отец Якокки постоянно напоминал ему, что жизнью следует наслаждаться, и сам на деле следовал этому поучению.
   Многие успешные руководители, с которыми мне довелось работать в формате тренинга и коучинга, также говорили о первом опыте преодоления трудностей именно в детском возрасте. Они вспоминали о том, что в детские годы много занимались спортом, достигнув в нем немалых результатов. Кто-то играл в театре, танцевал в ансамбле, занимался музыкой. Некоторые рассказывали нам о том, что совмещали занятия в нескольких кружках и спортивных секциях, отмечали, что «день был насыщен до отказа». Каждый из наших собеседников очень гордится теми высокими индивидуальными и командными достижениями, победами и успехами, вкус которых ощутил еще в детские годы.
   Качество «Харди», уходящее корнями в детские годы, развивается, шлифуется и укрепляется в течение всей жизни. Работа над собой как над стойкой и успешной личностью должна происходить постоянно. Каждым своим действием, реакцией на очередной профессиональный или житейский вызов руководитель подтверждает свою жизнестойкость, заслуживая глубокое уважение со стороны близких, коллег, деловых партнеров. Другими словами, оказываясь в кризисной ситуации, превосходя самого себя, ты должен делать практически невозможное.
   Вице-президент крупной столичной компании. Несколько лет назад врачи обнаружили у него очень сильный, практически неизлечимый недуг. Их диагноз был малоутешителен и больше походил на приговор. Будущее этого человека рисовалось как «растительное существование». Но вопреки всем прогнозам, он поборол болезнь, немало удивив современных эскулапов, многое повидавших в своей врачебной практике.
   Как мы уже отмечали, на эффективность работы руководителя в любой, самой сложный ситуации большое влияние оказывает его установка на кризисную ситуацию, вера в свои силы и способности сделать все возможное для ее предотвращения и минимизации негативных последствий. В этой связи для менеджера актуальной является мысль известного отечественного психолога Б.М.Теплова (1990) о том, что умение схватывать сразу все стороны вопроса, быстро анализировать материал чрезвычайной сложности, систематизировать его, выделять существенное, намечать план действий и в случае необходимости мгновенно изменять его - все это даже для самого талантливого человека невозможно без основательной интеллектуальной подготовки. Для тех руководителей, которые постоянно занимаются собственным развитием, а также обучением своих сотрудников, преодоление кризисных событий происходит с гораздо меньшими издержками, чем у их коллег, которые считают, что никакие действия с их стороны не смогли бы предотвратить кризис.
   Р. Брэнсон (2006) большое внимание уделял постоянному самообучению и саморазвитию, а также обучению и развитию своей команды: «Мои уроки начались еще дома, в самом юном возрасте. Они продолжались в школе и в бизнесе, когда еще подростком я издавал журнал Student. Я по-прежнему учусь и хочу верить, что это никогда не кончится. Эти уроки дали мне много полезного в жизни».
   Генеральный директор одного из подмосковных предприятий, с руководителями и сотрудниками которого автор длительное время работал в тренинговом формате. Мужчина, 32 года, прошел все ступени управленческой иерархии - от мастера смены до генерального директора. Высшее техническое образование получил в престижном московском университете, окончил программу МВА (Магистр Делового Администрирования) в одном из столичных вузов, выпускник Президентской программы подготовки высших управленческих кадров. Постоянно участвует в различных тренингах и семинарах, работает с коучем. Он не просто приходит на занятие, чтобы услышать «что-то новое и интересное», а в любой группе является самым активным участником. Ценит свое время, требует структурированного, практикоориентированного подхода к изложению материала. Полученные знания сразу же внедряет в свою управленческую практику. Не только учится сам, но и построил грамотную систему обучения на своем предприятии, которая охватывает все уровни организационной «пирамиды». Внедрил в возглавляемой им компании элементы самообучающейся организации. На момент нашего знакомства начал обучение на курсах актерского мастерства. На наш вопрос: «Зачем вам это нужно?» он дал четкий ответ: «Это - очередная ступень моего развития. Мне необходимо нарастить спонтанность, поведенческую гибкость, умение быть разным в разных ситуациях. Руководитель – тот же артист, только подмостки у него другие».
   Надо ли говорить о том, что предприятие является одним из лидеров в своей отрасли, а руководители, прошедшие на нем серьезную управленческую школу, находятся под пристальным вниманием хэд - хантеров («охотников за головами» - специалистов по переманиванию ценных управленческих кадров).
   Практически все успешные руководители предъявляют очень высокие требования к сотрудникам, особенно к своему «первому кругу». Они ценят в подчиненных энергичность, динамизм, сочетание оптимистичного взгляда на ситуацию с ее реалистичной оценкой, поощряют творческий подход к поиску вариантов решения, культивируют стойкость и способность бороться до победного конца. Работая со своей командой по принципу «Сначала кто ... затем что», изложенному в книге Дж. Коллинза «От хорошего к великому» (2004), они находят варианты преодоления кризисных ситуаций различной природы, ежедневно подтверждают эффективность своих организаций.

   Теги: Механизмы развития руководителя, личностный масштаб, фундамент жизненного и профессионального успеха, преодоление трудностей в детстве


 
Интересные новости
загрузка...

Навигация по сайту