???? ????????? ?? ?????? ????? - ?????? ?????, ??????? ????????????, ???? ? ????????, ??????? ?????????? ?? ?????? ?????  
???????? ?????

?? ???????

????? ?????
  ???????? ??????? ????? ????????? ?? ?????? ?????
 
1.2. Из предпринимателей - в руководители Печать
Психологический справочник руководителя
1.2.1. В чем состоят отличительные особенности
предпринимателя и руководителя?

   Очень подробно данную трансформацию представили в своей работе «Психология бизнеса» Е.Н. Емельянов и С.Е. Поварницына (1998). По их мнению, Менеджер (Руководитель) - это тот, кто умеет организовать свою работу так, чтобы она укладывалась в расписание с 9 до 18; он умеет поставить дело так, что оно не разваливается с его уходом в отпуск и не останавливается с его отъездом в важную командировку; он знает все, что ему необходимо знать, и знает, у какого специалиста он может выяснить то, что ему самому знать необязательно; он работает с организацией дела, а не с самим делом.
   Главное отличие руководителя от предпринимателя не во внешних проявлениях - они являются лишь признаком того, что основной переход уже совершен, но во внутренней позиции. Предприниматель работает в своем бизнесе, находится «внутри» него: дело предпринимателя неотрывно от него самого, оно гибнет, начиная с того самого момента, когда предприниматель по тем или иным причинам прекращает им заниматься. Менеджер же начинает работать над своим бизнесом и получает хороший результат, когда бизнес начинает жить самостоятельной жизнью, может быть легко отделен от него и передан другому менеджеру, например профессиональному управляющему.
   Известные теоретики в области менеджмента М. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури (1992) отмечают: нет ничего странного в том, что выдающийся предприниматель становится не особенно эффективным менеджером. Организация, которую создает предприниматель, в результате может даже распасться... На практике большинство новых предприятий распадается, и основной причиной их краха является плохое руководство, а не плохие идеи. Если организации повезет, то у руля встанет хороший руководитель, прежде чем она распадется.
   Для того чтобы добиться такого состояния своего бизнеса, когда он независим от личности вчерашнего предпринимателя - сегодняшнего менеджера, он должен организовать процесс работы на своем предприятии таким образом, чтобы «каждый боец знал свой маневр» и все маневры «бойцов» были должным образом скоординированы.
   Для этого руководителю необходимо оставить себе задачи, требующие его личного участия как первого лица, делегировав все остальное вниз, для исполнения своим непосредственным подчиненным.
   Д. Степанов (2005) совершенно справедливо считает, что после того, как этап становления фирмы пройден, характер делегирования меняется. Если раньше руководитель делегировал полномочия на проведение определенных действий, ограниченных во времени (скажем, открыть банковский счет, встать на учет в налоговой инспекции), то теперь он делегирует права на осуществление деятельности, не имеющей временных ограничений.
   Вот тут-то и начинаются сложности. Изменить устоявшуюся модель поведения, когда руководитель включен во все процессы организации, контролирует все ее дела, на модель руководства исполнителями, поделившись с ними не только выполняемыми задачами, но и рычагами власти для реализации этих задач, на практике не так-то просто. И вопрос этот носит как технологический, так и психологический характер.
   Технология состоит в том, чтобы определить круг вопросов, решаемых им лично, и отделить их от задач, которые можно делегировать другим. Также важным вопросом является, как передать эти задачи сотрудникам для исполнения. Руководитель, решая технологическую задачу делегирования полномочий, должен ответить на вопросы «что?» и «как?»
   Психологический компонент заключается в готовности руководителя «не держать, а отпустить» ряд задач, ранее решаемых им самим, а также наделить исполнителей этих задач полномочиями для их решения и предоставить необходимые для этого ресурсы.
   Конечно, бывают исключения из правил.
   Глава московской мувинговой компании «Деликатный переезд» Анатолий Усачев рассказал об одном из них. «Я возвращаюсь из Санкт - Петербурга утренним семичасовым поездом. Мне приходит SMS от координатора производственного отдела. Оказывается, что у него нет ни одного человека на переезд в 10.00», - вспоминает Усачев. Что делать в такой ситуации гендиректору и владельцу компании?
   Правильное решение только одно: нужно взять с собой из офиса тех, кто свободен и имеет опыт работ на переезде, переодеться, захватить инструмент и упаковочную пленку и отправиться на заказ. В тот день, признается Усачев, упаковывали и грузили диваны и офисную мебель не только менеджеры из клиентского отдела и координатор производственного отдела, но и он сам.
   Последовательность действий руководителя при переводе своего предприятия на качественно новый уровень и трансформации себя из предпринимателя в руководителя включает следующие этапы:
   1. Организация себя как руководителя;
   2. Построение основного бизнес-процесса;
   3. Организация сотрудников предприятия;
   4. Построение системы управления предприятием.

1.2.2. Организация себя как руководителя

   Начать введение изменений в организации руководителю необходимо с изменений себя и в себе. Как правило, на данном этапе - этапе перехода от Предпринимателя к Руководителю - собственник бизнеса задается вопросами: «Я что-то делаю не так. Почему мне не хватает времени, информации, других ресурсов? Почему я, работая весь день, многое не успеваю сделать?» Внешняя среда и внутренние бизнес - реалии подвигают собственника к поиску новых инструментов, с помощью которых он сможет эффективно выполнять новые задачи, стоящие перед его предприятием. Осознание того факта, что его бизнес «вырос из детских штанишек» и нуждается в изменениях, во введении новых организационных форм, приводит предпринимателя к пересмотру прежде всего своей роли и места в системе как внутриорганизационных связей, так и взаимодействия его предприятия с внешней средой.
   Если собственник бизнеса не меняет свою поведенческую модель - по-прежнему старается вмешиваться в каждый процесс, контролировать любую мелочь, браться за выполнение различных задач, то есть быть, как на начальном этапе построения бизнеса, полифункциональным специалистом - в этом случае не может измениться и само предприятие. Собственник бизнеса является тормозом в его развитии. Осознание этого факта приводит к его перепозиционированию в системе внутриорганизационных связей, что сопровождается большим внутренним психологическим напряжением, без которого изменение невозможно. Только успешно пройдя этот сложный этап осознания - осознания себя в новом качестве руководителя, собственник бизнеса может переходить к построению основного бизнес-процесса своего предприятия.

1.2.3. Построение основного бизнес-процесса

   Для старого бизнес-процесса, «исторически спонтанно сложившегося» в период формирования и развития бизнеса, характерны следующие реалии:
   - все занимаются всем;
   - нечеткое разделение полномочий;
   - действия наугад;
   - сильное влияние родственных отношений, дружеских связей;
   - слабый контроль;
   - не поставленная система мотивации.
   Старый бизнес-процесс необходимо заменить на новый, то есть построить четкую цепочку или последовательность действий и операций, которые приведут предприятие к поставленной цели. Этим собственник может заниматься самостоятельно либо пригласить консультантов, специалистов в области организационного развития, которые помогут ему в этом вопросе. В результате построения бизнес-процесса первое лицо получает новую организационно – штатную структуру с прописанным функционалом (обязанностями) по каждой должностной позиции. Теперь он может заниматься организацией подчиненных.

1.2.4. Организация сотрудников предприятия

   На смену старому подходу к формированию коллектива предприятия и к набору персонала: «научиться можно всему, а довериться не каждому», в основе которого лежит фактор надежности - «доверять можно только своим» должно прийти смещение акцентов в принятии решения по кандидатуре на вакантную должность с «доверия» на «профессионализм». Только в этом случае можно создать сильную команду специалистов, являющуюся основным: конкурентным преимуществом предприятия. Это требует от руководителя непреклонной решимости в развенчивании различных организационных мифов: «незаменимости», «сверхтрудоголизма», «общей ответственности» и других. Основной принцип, которым должен руководствоваться в своей работе собственник бизнеса в новой для себя позиции руководителя емко выразил главный герой фильма «Крестный отец»: «Ничего личного - только бизнес».

1.2.5. Построение системы управления предприятием

   Подобрав «правильных» сотрудников на «правильные» должности, руководитель приступает к построению системы оперативного управления своим предприятием: реализации «управленческого цикла» - планирования, организации, мотивации и контроля. При этом он должен помнить о важной функции делегирования полномочий в своей управленческой деятельности. Организационная среда вслед за внешней средой постоянно меняется, предприятие растет, собственника бизнеса выносит все выше и выше по ступеням управленческой иерархии. Меняется и содержание его работы - соотношение «управление - исполнение» делает больший крен в сторону управленческих задач.

   Теги: Отличия предпринимателя и руководителя, внешняя среда, внутренние бизнес, система управления предприятием


 
Интересные новости
загрузка...